Konfliktpunkt Multiprojektmanagement

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Monaten oder Jahren angefangen IT- und Digitalisierungs-Projekte mit agilen Methodiken wie Scrum und Kanban umzusetzen. Gleichzeitig werden aber weiterhin – insbesondere im Bereich der Legacy Systeme – wasserfallartige Methoden wie das V-Modell in deutschen Landen oder Hermes bei unseren eidgenössischen Nachbarn umgesetzt.
Mit der immer größer werdenden Anzahl an agilen Projekten mehren sich vielerorts die Konflikte in den Multiprojektmanagement-Abteilungen  oder im Projektportfoliomanagent. Der Konflikt entzündet sich meist am Reporting und damit an der Art der Führung und übergeordneten Steuerung der Projekte. Während die klassischen wasserfallartigen Projekte typischerweise nach Qualitygates berichten und entsprechend gesteuert werden, wünscht sich der Product-Owner oder der Scrummaster eines agilen Projektes über den Nutzen der produktiven Inkremente berichten zu dürfen.
In dieser bi-modalen Welt steht nun das Multiprojektmanagement oder das Projektportfoliomanagement vor der Herausforderung diese beiden Welten unter einen Hut zu bringen, um dem Management oder der Unternehmensführung einheitlich den Projektfortschritt der oftmals strategischen Projekte berichten zu können.
Eine vorgegebene „One fits all“ Lösung ist meist kein tragfähiger Weg. Meist wird der Konflikt auf der einen oder anderen Seite dadurch nur verstärkt.
Deshalb sollte dieses Thema im Rahmen eines moderierten Dialogs bearbeitet werden. Dabei werden automatisch mehrere Ebenen adressiert und gleichzeitig bearbeitet:
Auf der funktionalen Ebene ist es natürlich das Ziel ein aggregierbares Projektmanagementreporting zu definieren und einzuführen. Dabei sollten die Anforderungen aller vier in diesem Prozess etablierten Parteien (klassische Projektleiter, agile Projektleiter, Multiprojektmanagement und Management) berücksichtigt werden. Geht man von den drei Projektdimensionen (Time, Budget, Scope) aus, so ergeben sich allein in diesen 3 Punkten spannende Diskussionen über die Art, wie die Projekte gesteuert werden wollen. Zu wird der klassiche Projektleiter unter Scope den Inhalt seines Fachkonzeptes verstehen, während der agile Projektleiter oder Scrum-Master dort den Nutzen, den das Projekt stiften soll, versteht. Dies muss spätestens im Projektportfolioreport unter einen Hut gebracht werden.
Auf der Change-Ebene führt ein solcher Dialog zu einem besseren Verständnis der verschiedenen Methodiken und des teilweise unterschiedlichen Führungsverständnisses und beugt einer Zwei-Welten-Bildung (klassisch versus agil) vor. Im Idealfall können die beiden Methodenvertreter sogar vereinzelt Bestpractices aus der jeweils anderen Welt übernehmen, denn was spricht dagegen, das sich auch ein klassisches Projektteam zum täglichen Stand-up trifft.
Es lohnt sich in jedem Fall diesen Konflikt im positiven Sinne auszutragen, denn wir werden in unseren Unternehmungen noch eine ganze Weile mit dieser bi-modalen Welt leben.

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